Scenario Planning (ที่ดี) สร้างขึ้นได้อย่างไร

สำหรับองค์กรที่อยู่ท่ามกลาง สภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนสูง เกินกว่าที่ผู้บริหาร จะสามารถทำนาย หรือปรับเปลี่ยนได้  หรือมีเหตุไม่คาดคิดที่มีผลกระทบ ต่อองค์กรสูงเกิดขึ้นบ่อย ในช่วงอดีตที่ผ่านมา หรือเป็นองค์กร ที่ยังไม่เห็นหรือยังไม่สามารถ สร้างโอกาสชุดใหม่ให้กับตนได้ หรือเริ่มสังเกตว่าการคิดเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ไม่เป็นประโยชน์มากนัก เนื่องจากติดกับดักของงานประจำ หรือระบบการทำงาน ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ หรือเป็นองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรม ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปมากจากอดีต พอล เจ. เอช. โชว์เมคเกอร์ (Paul J. H. Shoemaker) ได้แนะนำว่า Scenario Planning  เป็นรูปแบบการวางแผนที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่งกับองค์กรที่อยู่ในสภาวการณ์ดังกล่าว 

การวางแผนสำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน (Scenario Planning) ช่วยลดความคลาดเคลื่อนสองรูปแบบที่อาจมีผลให้การตัดสินใจผิดพลาดได้ คือ การประเมินการเปลี่ยนแปลงในอนาคตต่ำเกินไป (Underprediction) เนื่องจากยึดติดกับภาพในปัจจุบ้น มองข้ามปัจจัยใหม่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในอดีต หรือประเมินว่าอัตราการเปลี่ยนแปลงจะเป็นดังเช่นในอดีต หรือการประเมินการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่สูงเกินไป (Overprediction) เนื่องจากคาดการณ์อัตราหรือความเร็วของการเปลี่ยนแปลงตามจินตนาการหรือความคาดหวังไว้สูงเกินกว่าความเป็นจริงมาก

Scenario Planning ช่วยลดความคลาดเคลื่อนดังกล่าวได้จากการแยกปัจจัยที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต (1) การเปลี่ยนแปลงที่สามารถคาดการณ์ได้ว่ามีความแน่นอนค่อนข้างสูงซึ่งอาจเป็นผลจากพลังสะสม(โมเมนตัม)ของการเปลี่ยนแปลงในอดีต ออกจาก (2) การเปลี่ยนแปลงที่มีความไม่แน่นอน (Uncertainty) หรือไม่สามารถทราบได้ (Unknowable) ชัดเจนว่าจะเป็นเช่นไร

การที่ Scenario Planning เกี่ยวข้องกับอนาคตที่เป็นไปได้มากกว่าหนึ่งรูปแบบ จึงต้องการมุมมองที่หลากหลายจากกลุ่มผู้มีข้อมูลกลุ่มต่างๆ เพื่อเปิดมุมมองและเพิ่มความหลักแหลมในการวิเคราะห์เกี่ยวกับปัจจัยภายนอกและโอกาสที่เกิดขึ้น พอล เจ. เอช. โชว์เมคเกอร์ (Paul J. H. Shoemaker) ได้เสนอกระบวนการสร้าง Scenario 10 ขั้นตอนโดยแบ่งเป็นกิจกรรมใน 4 ช่วงคือ

ช่วงเตรียมการก่อนสร้าง Scenario ประกอบด้วย 2 ขั้นตอนที่สำคัญ คือ (1) การกำหนดขอบเขต เช่น การกำหนดขอบเขตเกี่ยวกับกรอบระยะเวลาและกรอบเนื้อหาการวิเคราะห์ (เช่น ผลิตภัณฑ์ ตลาด เขตพื้นที่ หรือ เทคโนโลยี) ที่เหมาะสมและตอบโจทย์สำหรับการวางแผนขององค์กร และ (2) การกำหนดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก เช่น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีอิทธิพลมากต่อสภาพแวดล้อมขององค์กร หรือมีข้อมูลที่เป็นข้อมูลเชิงลึก (Insight) ที่แตกต่าง และหาได้ยากซึ่งมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรในอนาคต

ภายหลังจากที่ได้กำหนดขอบเขตของการสร้าง Scenario ได้อย่างชัดเจนแล้ว ลำดับต่อไปจึงเป็นช่วงค้นหาปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดอนาคตซึ่งมี 2 ขั้นตอน คือ (3) การค้นหาและระบุแนวโน้ม (Key Trends) ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีโอกาสเกิดขึ้นค่อนข้างแน่นอน และมีผลกระทบต่อองค์กร พันธกิจขององค์กร หรือการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เช่น กฎระเบียบ ความก้าวหน้าทางวิทยาการและเทคโนโลยี เป็นต้น ซึ่งขั้นตอนนี้จะเป็นประโยชน์มากหากได้มีการวิเคราะห์ถึงผลกระทบของปัจจัยเหล่านั้นที่มีต่อการบรรลุเป้าหมายกลยุทธ์ขององค์กร อย่างไรก็ดีหากมีปัจจัยแนวโน้มใดที่นักวิเคราะห์มีความเห็นไม่ตรงกันว่าจะเกิดขึ้นหรือไม่ หรือเกิดขึ้นในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ปัจจัยนั้นจะถูกจัดเป็นปัจจัยความไม่แน่นอนแทน และ (4) การระบุและวิเคราะห์ปัจจัยความไม่แน่นอน (Key Uncertainties) ซึ่งมีความไม่แน่นอนในด้านการเกิดขึ้นหรือทางเลือกของผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจริง แต่การเกิดขึ้นของปัจจัยเหล่านั้นมีผลกระทบสูงต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร

ในช่วงที่ 3 จะเป็นการนำปัจจัยแนวโน้มหลักและปัจจัยความไม่แน่นอนมาใช้เพื่อสร้างและพัฒนา Scenario โดยมี 3 ขั้นตอน คือ (5) การพัฒนา Initial Scenario Theme ซึ่งสามารถสร้างได้จากหลายวิธี เช่น การแยกปัจจัยต่างๆออกเป็น 2 กลุ่มคือปัจจัยที่ส่งผลบวกและส่งผลลบต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร หรือการเลือกปัจจัยความไม่แน่อน 2 ปัจจัยที่มีผลกระทบสูงกว่าปัจจัยความไม่แน่นอนอื่นๆอย่างเด่นชัดมาขึ้นเป็นแกนสองแกน (2 Axes) เป็นต้น (6) การตรวจสอบความเป็นไปได้และความเชื่อมโยงภายใน (Internal Consistency) ของผลการวิเคราะห์ ซึ่งเป็นการตรวจสอบอย่างน้อยในสามประเด็นคือ โอกาสที่ปัจจัยนั้นจะเกิดขึ้นในช่วงกรอบระยะเวลาที่กำหนด ความครอบคลุมของการประเมินผลกระทบจากปัจจัยความไม่แน่นอนของแต่ละปัจจัย และความสามารถที่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะสามารถเปลี่ยนแปลงแนวโน้มหรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากความไม่แน่นอนได้ และ (7) การพัฒนาและปรับปรุง Scenario ซึ่งเป็นการปรับปรุง Scenario ที่ได้พัฒนาขึ้นในขั้นตอนที่ 5 ให้มีความสอดคล้องภายในมากขึ้น และมีความสำคัญในเชิงยุทธศาสตร์ (Strategical Relevance)

ช่วงสุดท้ายของการพัฒนา Scenario เป็นการเสริมการวิเคราะห์ Scenario ให้สมบูรณ์มากขึ้นประกอบด้วย 3 ขั้นตอนคือ (8) การระบุความต้องการข้อมูลหรือผลการวิเคราะห์เพิ่มขึ้น เช่น การหาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มความเข้าใจต่อแนวโน้มและความไม่แน่นอนบางด้าน ซึ่งช่วยลดจุดบอด (Blindspots) ของการวิเคราะห์ให้มีน้อยที่สุด (9) การสร้างโมเดลการวิเคราะห์เชิงปริมาณ ซึ่งเป็นขั้นตอนของการทดสอบความเชื่อมโยงภายในอีกครั้งหนึ่งและการสำรวจว่ามีประเด็นใดที่ต้องการการนำโมเดลเชิงปริมาณมาใช้เพื่อวิเคราะห์ให้เห็นภาพของ Scenario ได้ชัดเจนมากขึ้น และ (10) การปรับ Scenario ให้เอื้อกับกระบวนการตัดสินใจ เป็นการปรับการนำเสนอ Scenario ให้เป็นประโยชน์ต่อการตัดสินใจและการนำไปใช้ให้ได้มากที่สุด เช่น การเชื่อมโยงกับประเด็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง ที่มีความเชื่อมโยงเชิงเหตุผลกันภายในสูง แต่ละ Scenario มีความแตกต่าง ไม่ซ้ำซ้อนกัน และครอบคลุมทางเลือกที่เป็นไปได้ที่สำคัญ

อย่างไรก็ดีนอกจากการนำแนวคิด Scenario Planning มาใช้ประกอบการวางแผนและตัดสินใจแล้ว ผู้บริหารองค์กรอาจต้องคำนึงถึงปัจจัยที่อาจถูกมองข้ามไปเนื่องจากเป็นปัจจัยเกิดขึ้นในความถี่หรือสัดส่วนที่น้อยมากแต่อาจเปลี่ยนเป็นปัจจัยที่สำคัญในอนาคตได้ (Weak Signal) หรือเป็นปัจจัยที่ยังไม่สามารถค้นพบหรือหรือสรุปหรือนิยามได้ในปัจจุบัน (Unknown Factor) ซึ่ง FuturISt จะได้อธิบายถึงประเด็นดังกล่าวในบทความต่อๆไป

บทความโดย
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.รักษ์พงศ์ วงศาโรจน์